Разработка и сертификация СМК - рекомендации.

На данный момент многие организации приняли решения о разработке СМК, которая отвечает требованиям стандарта ISO 9001:2000. Вопрос заключается в том, зачем нужно организациям проводить добровольную сертификацию СМК?

Все достаточно просто, организации занимаются этим потому, что это выгодно! Без сертификации СМК есть большая вероятность не заключить контракт, а раз нету контрактов - значит, нет прибыли. Сертификация СМК стала уже обязательным условием для участия в различных тендерах, в особенности в сфере экспортных поставках. Также, что бы получить государственный заказ нужно иметь сертифицированный СМК. Многие крупные предприятия России установили жесткие условия для своих поставщиков в сфере сотрудничества, такие как АО "АВТОВАЗ" требует от своих поставщиков наличия сертификации СМК, соответствующую стандарту ISO 9001:2000 и соответствующую техническим условиям ISO/TS 16949:2002 "СМК. Поставщики предприятий автомобильной промышленности. Особые требования к применению стандарта ISO 9001:2000". В данных технических условиях указано, что организации, которые осуществляют поставки на автосборочные предприятия, должны производить закупки материалов и комплектующих у предприятий, на которых действует СМК стандарта ISO 9001:2000.

Для получения подряда и проведения строительных работ, например, в Москве требуется наличие сертификации СМК.

Требования о внедрении сертификации СМК в большинстве случаев исходит от владельцев предприятий. Особенно это заметно, если собственники это представители других стран.

Также заинтересованные стороны, покупатели, собственники, и т.д. также выдвигают требования о наличии сертифицированной СМК, так как им требуются гарантии стабильности работы организации. И такой гарантией является сертификация СМК соответствующая стандарту ISO 9001:2000. В п.1.1 данного стандарта указано: "Настоящий международный стандарт устанавливает требования к СМК для тех случаев, когда организация нуждается в демонстрации своей способности постоянно проводить поставки продукции, которая способна отвечать требованиям потребителя и нормативным требованиям" Простыми словами суть стандарта ISO 9001:2000, можно определить как минимальный набор правил, которыми должна руководствоваться каждая организация, которая стремиться свести к минимуму возможные проблемы как внутри организации, так и при взаимодействии с поставщиками и потребителями.

Все написанное выше позволяет сделать вывод, что добровольная сертификация СМК постепенно принимает вид обязательной сертификации.

Сейчас интерес к сертификации СМК постепенно растет, однако нужно помнить, что стандарт ISO 9001:2000 не является ответом на все вопросы. Также надо учитывать, что только правильная реализация принесет пользу предприятию: в противном случае возможно получить обратный эффект.

Однако в процессе реализации проекта по созданию СМК, которая будет соответствовать требованиям стандарта ISO 9001:2000 может возникнуть немало проблем.

1. Проблема.

В большинстве случаев руководство организаций не понимают того, что для реализации проекта СМК отвечающей требованиям ISO 9001:2000, требуются затраты не только на консультацию и аудит по сертификации.

Иногда, крупные предприятия пытаются обойтись минимальными затратами, не вводят в штат необходимых специалистов в данной области. Руководство назначает подразделение, которое отвечает за реализацию задачи по разработке СМК: в большинстве случаев, это технический отдел или ОТК. Далее проводится обучение, составляются мероприятия, а дальше возникают проблемы с их выполнением. Практика показывает, что на 100-500 человек работников нужно от одного до трех освобожденных специалистов, с численностью 500-1000 человек - два-четыре свободных специалиста, а если штат 1000-2000 человек, то три-семь специалистов. Однако, это только усредненные цифры.

Попытки решать эту задачу без выполнения этого условия в большинстве случаев не приводит к достижению результата или выполнение затягивается на длительное время.

Подбирать нужно специалистов с опытом работы в областях: технологии, производства, контроля продукции, маркетинга. Также предпочтительно иметь различных специалистов в данном подразделении. Организационные способности, инициативность и умение работать в команде - эти качества окажут благотворное влияние на потенциал работников этого подразделения.

На начальном этапе разработки СМК служба качества будет выполнять следующие задачи: составление необходимой документации и оказание консультативной помощи другим подразделениям, проведение обучения персонала, проведение внутреннего аудита, оказание помощи в решении проблем, связанных с качеством системы, продукции и процессов. Кроме того, после внедрения СМК нужно проводить внутренние аудиты, обучение персонала, проводить внедрение современных методов управления качества, проводить модернизацию системы.

2. Проблема.

Неправильный выбор консалтинговой организации и консультанта.

Сейчас многие организации предлагают услуги по разработке СМК, отвечающей требованиям стандартов ISO серии 9000 или других стандартов. Поэтому возникает вопросы: как же не ошибиться в выборе консалтинговой организации и как правильно выбрать ту, которая подойдет вам?

Существует много критериев выбора, но обычно все сводиться к цене. Однако цена не главный критерий выбора. Об опыте компании можно узнать, проанализировав несколько факторов:

длительность работы фирмы по интересующим вас услугам;

число клиентов, их отзывы и т.д.;

наличие специалистов с международной регистрацией.

3. Проблема.

Неправильная организация процесса обучения персонала реализации требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Недостаточно просто выделить деньги на обучение, нужно еще их умело потратить. Наиболее эффективными способами обучения являются:

обучение части персонала (высшее звено руководства, среднее звено руководителей и часть рядового персонала) на семинарах, которые проводят представители консалтинговых организаций на территории предприятия. Далее обученные сотрудники передадут полученные знания остальным сотрудникам предприятия;

также как и в предыдущем пункте, только выезд производиться на территорию консалтинговой организации;

комбинация из двух первых способов: обучение части высшего руководства и руководителей среднего звена на выездных семинарах (с отрывом от производства), другой - на территории предприятия.

Наиболее эффективным способом организации обучения является последний. Это объясняется возникающими проблемами в процессе обучения, которые описаны ниже.

Практика проведения семинаров на территории предприятия показывает, что проблем с обучением рядового персонала не возникает, который будет заниматься непосредственной разработкой необходимых нормативной документации и ее внедрении на производстве. Проблемы возникают с руководителями высшего и среднего звена, у которых обычно очень плотный график и им трудно выделить время обучение. Но если они обучены плохо или вообще необучены, то в процессе разработки сертификации СМК возникают проблемы: это непонимание требований стандарта ISO 9001:2000 из-за их незнания, необоснованная критика, разработанная обученными сотрудниками нормативных документов, потеря времени и денег, конфликты.

Обучение руководителей желательно проводить не на территории предприятия, т.е. с отрывом от производства. Иногда проблемы возникают из-за того, что список обучаемых составляется по принципу: на обучение едут те, отсутствие которых не скажется на производстве. Это неправильный подход, нужно отправлять на обучение людей, которые непосредственно будут реализовывать проект.

Некоторые организации планируют проведение обучения в конце месяца или после работы, когда обучаемые уже устали и не способны воспринимать информацию.

Опыт показывает, что чем больше возникает проблем с обучением персонала, тем больше будет возникать проблем при реализации требований стандарта ISO 9001:2000.

4. Проблема.

Руководство и персонал организации не воспринимает и не реализует рекомендации консультанта.

Некоторые руководители всеми способами стараются избегать консультанта, оправдываясь нехваткой времени и более важными делами.

Иногда, как правило, после вопроса потребителя о наличии сертифицированной СМК, они сами идут на контакт с консультантом, но задается в основном один вопрос, почему так плохо ведутся работы, а сертификата СМК до сих пор нет. Руководство порой не понимает того, что консультант хоть и заинтересован в конечном результате, однако он не может выполнять работу за персонал организации. Если у данной организации нет мотивации, то консультант не имеет возможности заставить персонал работать в нужном направлении для реализации проекта по созданию СМК.

Консультант помогает и советует, а сотрудники организации должны следовать его рекомендациям:

проводить постоянную и целенаправленную деятельность по реализации проекта;

Проводить внутренний аудит и анализ деятельности по разработке и внедрению СМК;

выполнять требования стандарта ISO 9001:2000;

принимать к сведению информацию о проблемах, мешающих в реализации проекта.

5. Проблема.

Неправильное планирование работ по созданию СМК. Бывает что руководство принимает решение о создании СМК соответствующую стандарту ISO 9001:2000, в течении трех-пяти месяцев, включая ее сертификацию.

Данная задача ставиться подчиненным, которые мало что знают о существовании такого стандарта, а если и слышали то весьма немного. В большинстве случаев система создается формально на бумаге, т.к. выполнить такую задачу в указанный срок маловероятно. На реализацию проекта по разработке СМК в среднем затрачивается от 8 до 15 месяцев.

Практика показывает, что есть зависимость сроков выполнения задачи от числа работников в организации: чем их меньше, тем меньше нужно сил и времени на создание СМК.

Сроки выполнения проекта для малых организаций могут быть сокращены за счет:

уменьшения времени на обучение персонала;

более быстрый обмен информации;

уменьшение времени на внутренний аудит.

Прогнозировать сроки выполнения проекта по созданию СМК можно после проведения анализа существующего состояния и оценки степени соответствия действующей СМК требованиям стандарта ISO 9001:2000. Это возможно либо силами собственных обученных специалистов, либо привлечением сторонних специалистов.

В противном случае, есть вероятность неправильного определения сроков, что чревато вероятностью их невыполнения. А следственно могут пострадать:

сотрудники организаций, которые отвечают за выполнение заведомо невыполнимого задания;

организация в целом, в случае если к этому сроку запланировано участие в тендере;

потребитель, который надеялся на вас как на потенциального поставщика и был обманут в своих ожиданиях.

6. Проблема.

Непонимание руководством высшего звена своей роли и своих обязанностей при построении СМК. Бывает так, что высшее руководство выступает инициатором проекта по разработке СМК, а потом самоустраняется от участия в его реализации.

Иногда их участие ограничивается утверждением мероприятия по разработке СМК, реализацию который они не контролируют. В большинстве случаев это происходит потому, что данный проект не воспринимается руководством как приоритетный. Однако руководство не должно забывать, от их отношения к проекту зависит важность проекта для подчиненных.

В стандарте ISO 9001:2000 стоит применять методологию (Планирование - Исполнение - Проверка - Воздействие). Суть данной методики заключается в выполнение следующих действий.

Спланировать, что нужно сделать.
Выполнение задуманного.
Контролирование выполнения и анализ результатов.
Предпринимание действий по улучшению деятельности на основе результатов анализа.

Выполняя эти действия, можно достичь поставленной цели.

Пассивная позиция высшего руководства также является нарушением требований раздела 5 "Ответственность руководства" стандарта ISO 9001:2000, в соответствии с которым оно должно:

обеспечение определений и выполнение требований потребителя;

определить политику в области качества;

установление целей в области качества;

обеспечение планирование создания, функционирования и улучшения СМК;

обеспечение определения ответственности и полномочий персонала;

обеспечение создание в организации соответствующих процессов коммуникаций;

проведение через запланированные промежутки времени анализ СМК организации для обеспечения ее постоянно пригодности, адекватности и результативности.

Все вышеперечисленное должно выполнять руководство! Реализация этих требований будет в обязательном порядке проверятся при проведении сертифицированного аудита.

7. Проблема.

Руководство принимает решение о разработке СМК, отвечающей требованиям стандарта ISO 9001:2000, создает службу по качеству и поручает ей разработать документацию СМК без участия других лиц.

При этом преследуется цель - не отвлекать персонал от основной работы. Далее ситуация может развиваться в следующем направлении: документация разработана, но в действительности реальное положение дел будет сильно отличаться от того что написано. Так как сотрудники службы качества не могут быть специалистами во всех областях.

Один из распространенных случаев развития данной ситуации - покупка готового пакета документированных процедур у какой-либо фирмы. Существует много публикаций о вреде такого подхода, однако, большинство людей это не останавливает. Важно понимать насколько подходят эти документы для Вас, если те, кто их разрабатывал, даже не знают специфики Вашего предприятия!

После получения таких нормативных "документов" у подразделения отвечающего за его реализацию возникает огромное желание убрать их в самый дальний ящик стола.

Далее наступает длительный процесс их внедрения, сопровождающийся постоянным недовольством и возмущением пользователей документации и неудобством специалистов службы качества, пока не будет принято решение о привлечении к разработке документации другие подразделения. Однако время будет уже упущено. Это как в поговорке "тяжело в учении, легко в бою", так и тут чем больше потрачено времени на разработку документации СМК, тем меньше времени и сил нужно для ее внедрения.

Разработку СМК стоит доверить тем подразделениям, которые в наибольшей степени будут пользоваться ими. Руководство по качеству лучше создавать, привлекая специалистов из разных областей деятельности.

8. Проблема.

Организация формально подходит к реализации проекта: не прекращая попыток построить систему только на бумаге.

Это связано с тем, что организация в большей степени желает получить сертификат СМК любыми способами. Специалисты давно в курсе, что на рынке есть фирмы, которые проводят продажу сертификатов на СМК. Однако, бежать покупать готовый сертификат не стоит.

Существует такое высказывание: "Сертификат СМК - это справка о здоровье организации". Однако справка это нечто, если здоровья нет. Поэтому главное это не наличие сертификата, а эффективная и результативно работающая СМК. Сертификат СМК полученный неправильным путем не поможет.

Если СМК работает только на бумаге, то это выясниться в дальнейшем: как на сертифицированном аудите, так и при проверки со стороны заказчика.

Поэтому, важно в первую очередь следовать требования стандарта ISO 9001:2000, а уже потом получать сертификат СМК.

9. Проблема.

Часто организации не уделяют внимания этапу разработки нормативной документации: процедур, инструкций и т.д.

Документы создаются в довольно сжатые сроки. Иногда составление проекта документа поручается мало обученным специалистам, согласующие документ лица читают его крайне невнимательно или подписывают его вообще не читая.

Затем наступает время, когда подразделение получает пакет документов, содержащих требования, обязательные к выполнению. Однако, приступив к работе, выясняется что работать по новым правилам неудобно или невозможно. А руководство утвердившие документ потом удивляется, как можно было подписать такое! Далее начинается длительный процесс переделки документации.

При этом любое изменение в документе ведет к потере времени на:

составление извещения об изменениях;

согласование и утверждение;

копирование;

сбор изменяемых документов из подразделений и внесение в них изменений;

повторная рассылка и ознакомление персонала с изменениями.

На некоторые изменения в документах можно затратить в районе 30 минут, а на другие 2-3 или более часов. Если провести подсчет затрачиваемого времени, то выходит что один или два человека в организациях занимаются только этим.

К этому нужно отнести и какое затрачивается количество бумаги! И всего этого можно избежать, всего лишь правильно подойдя к составлению и согласованию документов СМК.

Я не утверждаю, что в таком случае можно полностью исключить процесс внесения изменений в документацию (все течет, все изменяется), но существенно сократить их число в период составления документов - это реальная и выполнимая задача.

Поэтому, составление документов нужно поручить компетентным специалистам, обученным требованиям стандарта ISO 9001:2000 и имеющим достаточный производственный опыт на предприятии.

10. Проблема.

При реализации процессного подхода в организации для оценки процессов СМК в большинстве случаев не применяются показатели эффективности, характеризующие соотношение между достигнутыми результатами и использованными ресурсами.

Однако такой подход, к сожалению, не является нарушением требований стандарта ISO 9001:2000: т.к. организация сама вправе выбрать критерии оценки процесса. В п 4.1 стандарта указано, что организация должна "установить критерии и меры, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении этих процессов, так и при управлении ими." То обстоятельство, что в стандарте ISO 9001:2000 не регламентируется использование критериев эффективности, можно отнести к одному из главных недостатков.

У каждого процесса - конкретная цель, но, в общем, ее можно сформулировать так: сделать что-то вовремя, качественно и эффективно.

Организация получит пользу от внедрения процессного подхода в том случае, если будет использовать финансовые показатели для оценки процессов, что рекомендуется в стандарте ISO 9004:2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению".

В случае если невозможно подсчитать все затраты, то подсчитайте хотя бы потери, причины возникновения которых можно посмотреть в конкретном процессе.

11. Проблема.

Руководство организаций, часто основываясь на результатах внутреннего аудита, проводит наказания не только проверяемых, но и проверяющих.

В результате аудита всегда находятся несоответствия, которые фиксируются в отчетах. В большинстве организаций устанавливаются следующие правила: вместе с отчетом о выявленных несоответствиях, группа аудиторов должна также составить проект приказа о наказании. В результате возникает атмосфера страха и все несоответствия пытаются скрыть, что ведет к еще большим проблемам.

Важно учитывать, что не устраненные несоответствия могут быть выявлены при проведении внешних аудитов, что приведет к финансовым потерям.

12. Проблема.

Важно уделить должное внимание подбору внутренних аудиторов, а иначе это может привести к возникновению конфликтов между проверяемыми и проверяющими.

Иногда для проведения аудита привлекаются специалисты, не имеющие необходимого опыта и к тому же излишне амбициозные. Это может негативно сказаться на проведении работы, например, руководителя с 20 стажем будет проверять тот, кто только вчера был принят в организацию, вероятность конфликта в такой ситуации крайне высока.

Поэтому к подбору специалистов проводящих внутренний аудит, нужно подходить со всей ответственностью. В стандарте ISO 9001:2000 содержаться следующие требования по этому вопросу: "Отбор аудиторов и проведение аудитов должны обеспечивать объективность и беспристрастность процесса аудита. Аудиторы не должны проводить аудит своей собственной работы".

Практика показывает, что система отбора и подготовки внутренних аудиторов должна состоять из следующего:

осуществлять подбор специалиста с соответствующим базовым образованием, опытом работы и соответствующими личными качествами;

теоретическое обучение пониманию требований стандартов ISO, правилам проведения аудита и оформлению соответствующих записей, требованию нормативных документов применяемых в организации;

проведение практического обучения под руководством опытных аудиторов: прежде чем допускать аудитора к самостоятельной работе.

Подготовленный таким образом внутренний аудитор сможет результативно и эффективно самостоятельно проводить аудит.

13. Проблема.

Организация не уделяет должного внимания проведению предупреждающих действий или совсем их не осуществляет.

Очень плохо, если это обнаруживается на сертифицированном аудите. Для проведения предупреждающих действий нужно уметь предвидеть развитие событий, проводить анализ информации, в отличии от корректирующих действий, где надо исправлять то, что уже произошло.

Другая ситуация, две обязательные процедуры (корректирующие действия и предупреждающие действия) объединяют в одну под названием "корректирующие и предупреждающие действия", однако, на самом деле производятся только корректирующие действия.

Это происходит потому, что люди продолжают путать два различных понятия. Благодаря стандарту ISO 9000:2000 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь" можно разобрать, в чем они отличаются. Корректирующие действия - это действия по устранению причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации, а предупреждающие действия - это действия по устранению причины возникновения потенциального несоответствия или другой нежелательной потенциально возможной ситуации.

14. Проблема.

Этапу внедрения уделяется недостаточное внимание, который следует за разработкой документации СМК.

После составления процедур в большинстве случаев возникает затишье в реализации проекта: организация ждет, когда все это заработает. Без правильного отношения к нормативной документации ничего не заработает без дополнительных усилий: если в организации персонал не умел работать по правилам, то глупо ожидать что развиваться события будут по другому сценарию.

Тут нужно следовать методологии (планирование-выполнение-проверка-воздействие). Спланировать, далее приступить к выполнению, далее контролировать и анализировать результаты, а затем воздействовать. В противном случае дело может остановиться. СМК, которая только что была разработана на бумаге, при реализации будет нуждаться в корректировке и доработке.

В стандарте ISO 9001:2000 заложены механизмы, которые позволяют решать эту проблему: обучение персонала и внутренний аудит. Необходимо обучать персонал новым правилам, проводить оценку результативности обучения, проверять выполнение персоналом установленных правил и т.д.

Но существуют и другие механизмы, которые направлены на распространение и выполнение правил персоналом организаций: контроль соблюдения технологической дисциплины, авторский надзор со стороны разработчика. Все это направлено на контроль и соблюдение определенных правил, а в случае возникновения проблем, предусмотрен анализ причин, определение и выполнение действий для корректировки. Важно, активно способствовать распространению новых правил.

В заключении необходимо отметить, что при построении и реализации СМК в соответствии с требованиями стандартов ISO 9000 возникает проблем гораздо больше чем было описано. Ведь для каждой организации необходим свой план создания СМК. Однако благодаря информации написанной выше Вы сможете избежать основных проблем и тем самым не наступить на грабли, на которые наступают почти все кто разрабатывает и внедряет СМК, или другими словами систему менеджмента качества.